Selon le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial, 39 % des compétences actuelles des salariés seront transformées ou obsolètes d’ici 2030.
Une direction RH a tout intérêt à savoir où se trouvent ces écarts et sur quels postes, avant qu’ils ne freinent un projet ou ne provoquent un départ.
L’évaluation des compétences répond à cet enjeu. Elle mesure les aptitudes, le potentiel et la capacité de progression de chaque collaborateur, là où l’évaluation par objectifs ne regarde que les résultats. Elle alimente ensuite la formation, la mobilité interne et les décisions de promotion.
L’évaluation des compétences, c’est quoi ?
L’évaluation des compétences est un processus structuré qui vise à mesurer et documenter les aptitudes, les comportements et les connaissances d’un individu dans un contexte professionnel, que ce soit dans le cadre d’un recrutement, d’un suivi de carrière ou d’un bilan de compétences.
Contrairement à une approche centrée uniquement sur l’expérience passée, ce modèle adopte une vision prospective : il s’agit d’anticiper le potentiel futur de l’employé, en considérant que des compétences solides peuvent surpasser l’ancienneté dans de nombreux cas.
Ce type d’évaluation permet d’identifier les forces et faiblesses, de détecter les besoins en formation, et de prendre des décisions RH éclairées.
Elle s’inscrit souvent dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), désormais appelée GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), où l’on passe du constat à l’anticipation stratégique.
Quels sont les principaux types de compétences ?
Une évaluation par compétences fiable commence par savoir ce que l’on mesure. En France, on classe traditionnellement les compétences en savoirs (connaissances), savoir-faire (compétences techniques) et savoir-être (compétences comportementales). Les quatre catégories ci-dessous affinent ce triptyque.
1. Compétences essentielles
Ce sont les comportements et valeurs fondamentaux qui définissent l’identité de l’entreprise, comme l’orientation client ou l’intégrité. Elles sont attendues de tous les collaborateurs, quel que soit leur poste ou leur niveau hiérarchique.
Ces compétences permettent à l’organisation de se différencier sur un marché concurrentiel, en ancrant une culture d’entreprise solide et alignée sur ses objectifs stratégiques.
2. Compétences en leadership
Ces compétences traduisent les attitudes et comportements attendus des leaders efficaces. Elles englobent la capacité à inspirer, influencer, prendre des décisions stratégiques et développer les équipes. Elles sont mesurables et servent de base à l’élaboration de plans de développement personnalisés.
3. Compétences techniques
Il s’agit des connaissances spécifiques et des compétences techniques (ou hard skills) nécessaires à l’exécution d’un poste ou d’un ensemble de tâches. Elles sont directement liées au métier exercé : utilisation d’outils, maîtrise de systèmes ou de processus techniques.
4. Compétences générales (ou transversales)
Également appelées soft skills, ce sont des compétences applicables à une grande variété de fonctions dans l’organisation. Elles incluent la communication, l’adaptabilité, la pensée critique, le travail d’équipe et l’empathie, et conditionnent la qualité de la collaboration dans tout environnement professionnel.
Pourquoi une évaluation des compétences ?
Un exemple concret montre l’intérêt d’évaluer les compétences professionnelles. Prenons deux commerciaux d’une même équipe : l’un a dépassé ses objectifs, l’autre non. Est-ce suffisant pour promouvoir le premier ? Leurs clients, leur zone de vente et l’ancienneté de leurs comptes ne sont pas comparables.
Une évaluation par objectifs ne peut pas isoler toutes ces variables. L’évaluation par compétences mesure autre chose : le niveau de maîtrise de la négociation, de la prospection et de la relation client, comparé au niveau attendu pour le poste. Un commercial peut manquer son objectif sur une zone difficile et atteindre ce niveau.
Les objectifs mesurent ce que le salarié a produit. Les compétences mesurent comment il l’a produit et ce qu’il pourra produire demain, c’est-à-dire son potentiel. Les entreprises les plus matures combinent les deux dans une même évaluation.
Cette combinaison évite de promouvoir un bon résultat obtenu dans un contexte favorable. Formations, plans de carrière et feedbacks prennent ensuite le relais pour combler les écarts détectés.
Les compétences sont qualitatives, mais l’évaluation peut être quantitative
Le travail d’équipe ou l’autonomie semblent difficiles à noter. Pourtant, une échelle dont chaque niveau est décrit par des comportements observables transforme une impression en donnée comparable, d’un salarié à l’autre et d’une année sur l’autre.
L’évaluation des compétences donne un aperçu des méthodes de travail
Là où l’évaluation des performances s’intéresse aux résultats obtenus, l’évaluation des compétences se focalise sur la manière de procéder. Le manager identifie la pratique à corriger et le salarié ajuste son plan d’action avant le cycle suivant.
Les résultats offrent un aperçu de l’efficacité de la formation
L’évaluation révèle l’écart précis entre le niveau requis et le niveau réel. Le budget formation se concentre alors sur ces écarts, au lieu d’être réparti au catalogue. Un logiciel de gestion de la formation permet ensuite de mesurer la progression à la campagne suivante.
Quelles méthodes pour évaluer les compétences des salariés ?
Aucune méthode ne suffit seule. Chaque méthode mesure un angle différent de la compétence, et les dispositifs fiables en combinent au moins deux pour limiter les biais d’un évaluateur unique.
| Méthode | Ce qu’elle mesure | Quand l’utiliser | Limite |
|---|---|---|---|
| Auto-évaluation | La perception qu’a le salarié de son propre niveau | En préparation de l’entretien, pour ouvrir le dialogue | Surévaluation ou sous-évaluation fréquente selon les profils |
| Entretien annuel d’évaluation | Le niveau observé par le manager sur l’année écoulée | Chaque année, pour tous les postes | Dépend fortement du jugement d’un seul évaluateur |
| Évaluation à 360° | La compétence vue par le manager, les pairs, les collaborateurs et les clients internes | Postes managériaux et compétences relationnelles | Lourde à organiser, anonymat des répondants à garantir |
| Mise en situation ou test | La compétence démontrée face à un cas réel ou simulé | Compétences techniques, recrutement, mobilité interne | Coûteuse à concevoir pour chaque métier |
| Observation terrain | Le comportement réel dans l’exercice du poste | Métiers opérationnels, fin de période d’essai | Chronophage et difficile à standardiser |
L’évaluation à 360° croise les retours des responsables directs, des subordonnés, des pairs et des clients internes ou externes. Elle se concentre sur les relations entretenues par le salarié et convient particulièrement à l’évaluation des managers.
Une combinaison simple à déployer associe auto-évaluation et entretien avec le manager, sur la base d’une même grille. Le 360° s’ajoute pour les postes où la compétence relationnelle pèse le plus.
Grille d’évaluation des compétences : exemple à 4 niveaux
Une grille d’évaluation des compétences croise les compétences attendues pour un poste avec une échelle de niveaux. Chaque niveau est décrit par un comportement observable, pour que deux managers attribuent la même note à la même situation.
L’exemple ci-dessous porte sur un poste de chef de projet, avec une échelle à 4 niveaux et une compétence par pilier (savoir-faire, savoir-être, savoir).
| Compétence | 1. Notions | 2. Opérationnel | 3. Maîtrise | 4. Expert |
|---|---|---|---|---|
| Planification (savoir-faire) | Suit un planning établi par un tiers | Construit le planning de son périmètre et tient les jalons | Anticipe les dépendances et replanifie sans dégrader le délai final | Conçoit la méthode de planification utilisée par les autres équipes |
| Communication (savoir-être) | Transmet l’information quand on la lui demande | Informe les parties prenantes à chaque étape clé | Adapte son message à chaque interlocuteur (direction, équipe, client) | Désamorce les tensions et obtient l’adhésion sur des arbitrages difficiles |
| Maîtrise budgétaire (savoir) | Connaît le budget alloué au projet | Suit les dépenses et signale les écarts | Propose des arbitrages chiffrés pour rester dans l’enveloppe | Construit le budget prévisionnel et le défend en comité |
Pour exploiter la grille, on fixe d’abord un niveau requis par compétence et par poste, par exemple 3 en planification pour un chef de projet confirmé. L’écart entre niveau requis et niveau évalué indique directement la priorité de formation.
La même grille s’adapte à différents niveaux de séniorité sans changer les descripteurs : seul le niveau requis varie. Un chef de projet junior peut être attendu au niveau 2, un senior au niveau 3 ou 4.
Quatre niveaux constituent un bon compromis. Une échelle paire supprime le niveau médian refuge, choisi par défaut quand l’évaluateur hésite.
Évaluation des compétences : ce que dit le Code du travail
L’évaluation des salariés est encadrée par l’article L1222-3 du Code du travail. Le salarié doit être expressément informé, avant leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluation utilisées à son égard.
Le même article impose deux autres règles : les résultats sont confidentiels, et les méthodes doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. Une grille de compétences commerciales n’a pas sa place dans l’évaluation d’un comptable.
L’article L1222-4 complète ce cadre : aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance. Une évaluation menée sans information préalable expose l’employeur à la contestation de ses résultats.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté avant la mise en œuvre de moyens ou techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés. Un nouveau dispositif d’évaluation doit donc lui être présenté avant son lancement.
Évaluation des compétences et entretien de parcours professionnel : deux dispositifs distincts
Depuis la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, l’entretien professionnel est devenu l’entretien de parcours professionnel. Il a lieu au cours de la première année suivant l’embauche, puis tous les quatre ans, avec un état des lieux récapitulatif tous les huit ans.
Cet entretien porte sur les compétences, les besoins de formation et les souhaits d’évolution du salarié. En revanche, le texte précise qu’il ne porte pas sur l’évaluation de son travail. Fusionner les deux entretiens fragilise la preuve que l’obligation légale a été remplie.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le manquement peut entraîner un abondement correctif de 3 000 € sur le CPF du salarié concerné. Pour les entreprises couvertes par un accord collectif sur la périodicité de ces entretiens, la nouvelle règle s’applique à compter du 1er octobre 2026.
Les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés doivent par ailleurs négocier tous les trois ans sur la GEPP. L’évaluation des compétences fournit la matière première de cette négociation : l’état réel des compétences disponibles.
Mode d’emploi : mettre en place l’évaluation des compétences en 5 étapes
Étape 1 : définir les compétences professionnelles à évaluer et le niveau requis
Avant la première campagne, il faut déterminer les compétences à analyser et le niveau attendu pour chaque poste. Les critères dépendent de la fonction, du niveau de responsabilité et du contenu de la fiche de poste.
Quelques exemples de compétences professionnelles : le leadership, l’autonomie, l’intégrité, l’orientation client. Un référentiel de compétences commun à toute l’entreprise évite que chaque manager invente ses propres critères.
Étape 2 : planifier les dates de l’évaluation des compétences
Un calendrier anticipé évite de surcharger les salariés et les managers. L’idée est de programmer les campagnes pendant des périodes d’activité modérée, et de fixer à l’avance la fréquence des évaluations et des retours.
Un suivi continu, en complément de la campagne annuelle, permet de détecter les écarts et de traiter les problèmes au plus tôt. Le manager n’attend pas douze mois pour corriger une pratique.
Pour le salarié, ce suivi montre que l’entreprise investit dans son évolution. Il lui offre aussi un espace régulier pour exprimer ses doutes et ses idées, ce qui renforce son engagement.
Étape 3 : disposer d’un système d’évaluation approprié
Au-delà de quelques dizaines de salariés, les grilles sous Excel atteignent vite leurs limites : versions multiples, consolidation manuelle, écarts impossibles à suivre d’une année sur l’autre. Un SIRH doté d’un logiciel de gestion des compétences consolide les résultats de toute l’entreprise.
Concrètement, le module de compétences de Bizneo HR :
- attribue à chaque poste un niveau requis par compétence, à partir d’un dictionnaire de compétences et de comportements ;
- décrit chaque niveau avec des échelles BARS (comportements observables), pour que tous les managers notent sur la même base ;
- génère des questionnaires dynamiques par poste et des évaluations à 360° personnalisables ;
- inscrit le salarié à un plan de formation lorsque son évaluation révèle un écart.
Pour chaque campagne, les RH désignent les gestionnaires et les évaluateurs, fixent les échéances et programment des alertes. Les résultats alimentent une matrice 9 box qui situe chaque salarié selon sa performance et son potentiel.
Le SIRH propose aussi des évaluations mixtes, qui combinent objectifs et compétences dans un même formulaire.
Étape 4 : expliquer et communiquer la mise en place de l’évaluation
L’information préalable des salariés est une obligation légale (article L1222-3). Elle porte sur la méthode, les critères, le calendrier et l’usage des résultats, par le canal le plus adapté : réunion, courrier ou portail salarié.
Rassurez vos équipes en expliquant que l’évaluation n’est pas un examen. Parce qu’elle porte sur les compétences plutôt que sur les chiffres, elle allège la pression liée aux objectifs et facilite un échange sincère.
Étape 5 : faire un feedback sur les résultats de l’évaluation
La restitution est la dernière étape de l’évaluation des capacités et compétences professionnelles. Un feedback précis, appuyé sur la grille, transforme le temps investi en plan d’action concret.
Ce type d’évaluation a un autre atout : parler de compétences et d’aptitudes est beaucoup plus humain que parler d’objectifs et de performances.
Avec un logiciel GPEC, le manager arrive à l’entretien avec l’écart déjà calculé entre niveau requis et niveau évalué. Il consacre l’échange au plan d’action, pas à la collecte des notes.
