{"id":25617,"date":"2021-09-15T12:05:24","date_gmt":"2021-09-15T11:05:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bizneo.com\/blog\/?p=25617"},"modified":"2026-09-24T10:00:31","modified_gmt":"2026-09-24T09:00:31","slug":"organigramme-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bizneo.com\/blog\/fr\/organigramme-entreprise\/","title":{"rendered":"Organigramme d’entreprise : d\u00e9finition, types et comment le faire en 8 \u00e9tapes"},"content":{"rendered":"\n

Pour un DRH, l’organigramme sert trois usages concrets : l’int\u00e9gration des nouvelles recrues<\/strong>, les circuits de validation<\/strong> et les droits d’acc\u00e8s du SIRH<\/strong>. Mal tenu \u00e0 jour, il provoque des doubles validations et des salari\u00e9s qui ne savent pas \u00e0 qui s’adresser.<\/p>\n\n\n\n

Qu’est-ce qu’un organigramme d’entreprise ?<\/h2>\n\n\n\n

L’organigramme d’entreprise<\/strong> est le sch\u00e9ma qui repr\u00e9sente la structure organisationnelle<\/a> d’une soci\u00e9t\u00e9. Il montre la cha\u00eene de commandement<\/strong>, la fa\u00e7on dont les \u00e9quipes sont regroup\u00e9es et le service dont rel\u00e8ve chaque collaborateur.<\/p>\n\n\n\n

Il mat\u00e9rialise trois types de liens : hi\u00e9rarchique<\/strong> (un salari\u00e9 et son N+1), fonctionnel<\/strong> (deux services qui collaborent sans autorit\u00e9 directe) et de conseil<\/strong> (une fonction support, comme le juridique, rattach\u00e9e \u00e0 la direction).<\/p>\n\n\n\n

Le logiciel d’organigramme<\/a><\/strong> de Bizneo HR g\u00e9n\u00e8re l’organigramme \u00e0 partir des fiches salari\u00e9s<\/strong> et le met \u00e0 jour automatiquement, que l’entreprise compte 20 salari\u00e9s ou plusieurs bureaux dans diff\u00e9rents pays<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"Logiciel<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Les 8 types d’organigrammes d’entreprise et quand les utiliser<\/h2>\n\n\n\n

Les organigrammes se classent selon deux axes : la forme graphique<\/strong> (vertical, horizontal, circulaire) et la logique d’organisation<\/strong> (par hi\u00e9rarchie, par fonction, en matrice). Un m\u00eame organigramme combine souvent les deux.<\/p>\n\n\n\n

Organigramme fonctionnel ou structurel<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme fonctionnel<\/strong> regroupe les collaborateurs par grande fonction<\/strong> (marketing, finance, production, RH), chacune dirig\u00e9e par un expert de son domaine. La direction g\u00e9n\u00e9rale occupe le sommet, les d\u00e9partements se r\u00e9partissent en dessous.<\/p>\n\n\n\n

Son atout est la clart\u00e9 des comp\u00e9tences<\/strong>, avec moins de doublons de postes. Sa limite est le cloisonnement<\/strong> : l’information circule mal d’un service \u00e0 l’autre, ce qui ralentit les projets transverses.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le du logiciel :<\/strong> un outil RH<\/a> r\u00e9partit les salari\u00e9s selon leur position<\/strong> et affiche l’organigramme par d\u00e9partement, ce qui aide les RH \u00e0 rep\u00e9rer les doublons de postes.<\/p>\n\n\n\n

\"logiciel<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Organigramme matriciel (ou en matrice)<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme matriciel<\/strong> croise deux lignes d’autorit\u00e9 : le m\u00e9tier<\/strong> et le projet<\/strong> (ou le produit, ou la zone). Un ing\u00e9nieur d\u00e9pend ainsi de son responsable technique pour son m\u00e9tier et d’un chef de projet pour ses missions.<\/p>\n\n\n\n

Ce mod\u00e8le favorise le partage des comp\u00e9tences. Sa limite est le risque d’instructions contradictoires<\/strong> : il faut d\u00e9finir qui arbitre en cas de conflit de priorit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Organigramme vertical ou lin\u00e9aire<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme vertical<\/strong> repr\u00e9sente la structure de haut en bas<\/strong> : la direction, puis les responsables de p\u00f4les, puis les \u00e9quipes. C’est le format le plus utilis\u00e9<\/strong>, adapt\u00e9 \u00e0 toutes les tailles d’entreprise, mais plus rigide.<\/p>\n\n\n\n

Les managers doivent y suivre leurs \u00e9quipes de pr\u00e8s pour \u00e9viter que les collaborateurs ne se sentent bloqu\u00e9s. Les questionnaires de bien-\u00eatre au travail<\/strong> aident les RH \u00e0 mesurer le climat \u00e0 chaque niveau.<\/p>\n\n\n\n

Organigramme horizontal<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme horizontal<\/strong> se lit de gauche \u00e0 droite<\/strong>, avec la direction \u00e0 gauche. Il est souvent choisi par les organisations plates<\/strong> (peu d’\u00e9chelons) qui veulent encourager le dialogue entre services de m\u00eame niveau.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le du logiciel :<\/strong> avec peu d’\u00e9chelons, les avis du terrain remontent moins naturellement. Un logiciel de questionnaires de bien-\u00eatre au travail<\/strong> donne aux RH un canal direct et confidentiel pour suivre le climat par \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

\"Logiciel<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Organigramme hi\u00e9rarchique<\/h3>\n\n\n\n
\"Structure<\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme hi\u00e9rarchique<\/strong> prend la forme d’une pyramide o\u00f9 chaque salari\u00e9 identifie son N+1<\/strong>. Il applique le principe d’unit\u00e9 de commandement<\/strong> formalis\u00e9 par Henri Fayol : un salari\u00e9, un seul sup\u00e9rieur direct.<\/p>\n\n\n\n

C’est le document le plus utile de l’onboarding<\/strong> : la nouvelle recrue sait \u00e0 qui rendre compte et qui valide ses demandes.<\/p>\n\n\n\n

Organigramme mixte<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme mixte<\/strong> combine les formats vertical et horizontal<\/strong>. Il convient aux organisations qui comptent de nombreuses divisions<\/strong>, comme un groupe avec plusieurs filiales ou sites.<\/p>\n\n\n\n

Organigramme circulaire<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L’organigramme circulaire<\/strong> place au centre la personne ou le service qui d\u00e9tient la plus haute autorit\u00e9<\/strong>, les autres niveaux se d\u00e9ployant en cercles autour. Il att\u00e9nue la perception des hi\u00e9rarchies.<\/p>\n\n\n\n

Pour v\u00e9rifier que cette r\u00e9partition fonctionne, un logiciel d’\u00e9valuation des performances<\/strong> compare les r\u00e9sultats d’une p\u00e9riode ou d’un d\u00e9partement \u00e0 l’autre.<\/p>\n\n\n\n

Organigramme pour une PME ou une microentreprise<\/h3>\n\n\n\n
\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Dans une PME<\/strong>, deux ou trois niveaux suffisent souvent, car chaque personne cumule plusieurs responsabilit\u00e9s. Une grande entreprise peut aussi utiliser ce format simplifi\u00e9<\/strong> pour repr\u00e9senter une seule \u00e9quipe ou une agence.<\/p>\n\n\n\n

Quel type choisir ?<\/strong> Le tableau r\u00e9sume chaque mod\u00e8le, en ajoutant le divisionnel<\/strong> (par produit ou par zone), fr\u00e9quent dans les groupes multi-sites.<\/p>\n\n\n\n

Type<\/th>Logique<\/th>Adapt\u00e9 \u00e0<\/th>Atout<\/th>Limite<\/th><\/tr><\/thead>
Fonctionnel<\/strong><\/td>Par m\u00e9tier<\/td>PME et ETI mono-activit\u00e9<\/td>Expertise par service<\/td>Silos entre d\u00e9partements<\/td><\/tr>
Matriciel<\/strong><\/td>M\u00e9tier + projet<\/td>Entreprises en mode projet<\/td>Partage des comp\u00e9tences<\/td>Double reporting \u00e0 arbitrer<\/td><\/tr>
Vertical<\/strong><\/td>Hi\u00e9rarchie de haut en bas<\/td>Toutes tailles<\/td>Lecture imm\u00e9diate<\/td>Rigidit\u00e9<\/td><\/tr>
Horizontal<\/strong><\/td>De gauche \u00e0 droite, peu d’\u00e9chelons<\/td>Start-up, organisations plates<\/td>Dialogue entre \u00e9quipes<\/td>R\u00f4les parfois flous<\/td><\/tr>
Hi\u00e9rarchique<\/strong><\/td>Pyramide, un N+1 par salari\u00e9<\/td>Structures tr\u00e8s encadr\u00e9es<\/td>Rattachements clairs<\/td>D\u00e9cisions plus lentes<\/td><\/tr>
Mixte<\/strong><\/td>Vertical + horizontal<\/td>Groupes multi-divisions<\/td>S’adapte \u00e0 la complexit\u00e9<\/td>Lecture plus dense<\/td><\/tr>
Circulaire<\/strong><\/td>Autorit\u00e9 au centre<\/td>Organisations collaboratives<\/td>Hi\u00e9rarchie att\u00e9nu\u00e9e<\/td>Peu lisible \u00e0 grande \u00e9chelle<\/td><\/tr>
Divisionnel<\/strong><\/td>Par produit ou zone g\u00e9ographique<\/td>Groupes multi-sites ou internationaux<\/td>Autonomie des divisions<\/td>Fonctions dupliqu\u00e9es<\/td><\/tr>
PME<\/strong><\/td>Deux ou trois niveaux<\/td>Moins de 50 salari\u00e9s<\/td>Simple \u00e0 tenir \u00e0 jour<\/td>Ne suit pas la croissance<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
\"KIT<\/a><\/figure>\n\n\n\n

\u00c0 quoi sert un organigramme d’entreprise ?<\/h2>\n\n\n\n

Un organigramme donne \u00e0 la direction une vue d’ensemble pour coordonner les activit\u00e9s<\/strong> et dimensionner l’organisation. Il aide \u00e0 v\u00e9rifier que la structure reste coh\u00e9rente avec la strat\u00e9gie<\/strong>, notamment en p\u00e9riode de croissance.<\/p>\n\n\n\n

La structure d’une organisation a un impact direct sur sa performance<\/strong>, comme le montre l’\u00e9tude Impact of Organizational Structure on Organizational Performance<\/a>. La repr\u00e9senter clairement la rend transparente<\/strong> pour les managers comme pour les \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n

L’organigramme sert aussi de preuve en mati\u00e8re de d\u00e9l\u00e9gation de pouvoirs<\/strong>. En cas d’accident du travail, les juges v\u00e9rifient que le d\u00e9l\u00e9gataire disposait de la comp\u00e9tence, de l’autorit\u00e9 et des moyens<\/strong> n\u00e9cessaires. Un organigramme dat\u00e9 et \u00e0 jour aide \u00e0 le d\u00e9montrer.<\/p>\n\n\n\n

\"Banner<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Comment faire un organigramme d’entreprise en 8 \u00e9tapes<\/h2>\n\n\n\n

Avant de dessiner<\/strong>, rassemblez les fiches de poste, la liste des d\u00e9partements et les rattachements actuels.<\/p>\n\n\n\n

1. D\u00e9terminer la cha\u00eene de commandement<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 1 :<\/strong> identifier qui prend les d\u00e9cisions<\/strong>, qui dirige chaque d\u00e9partement et \u00e0 qui chaque personne rend compte. Cette cha\u00eene \u00e9vite les zones grises de responsabilit\u00e9 et facilite la gestion des ressources humaines<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Exemple pratique :<\/strong> un salari\u00e9 rattach\u00e9 \u00e0 deux sup\u00e9rieurs re\u00e7oit des instructions contradictoires<\/strong> si leurs r\u00f4les ne sont pas d\u00e9finis. La solution consiste \u00e0 pr\u00e9ciser qui fixe les priorit\u00e9s et qui valide les demandes.<\/p>\n\n\n\n

\"organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Avec un outil de cr\u00e9ation d’organigrammes<\/strong>, la position de chaque salari\u00e9 d\u00e9finit automatiquement ses droits d’acc\u00e8s<\/strong> aux informations. Les RH n’ont plus \u00e0 param\u00e9trer chaque arrivant et ajoutent des exceptions<\/strong> au cas par cas.<\/p>\n\n\n\n

2. Segmenter les d\u00e9partements<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 2 :<\/strong> regrouper les postes en d\u00e9partements \u00e0 partir de l’analyse de poste<\/strong> et des fiches de poste<\/strong>. Cette segmentation facilite ensuite les plans de carri\u00e8re et les formations cibl\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

3. Attribuer des t\u00e2ches et des responsabilit\u00e9s \u00e0 chaque groupe<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 3 :<\/strong> attribuer \u00e0 chaque groupe ses fonctions. L’exercice fait appara\u00eetre les redondances et les chevauchements<\/strong> de responsabilit\u00e9s avant qu’ils ne g\u00e9n\u00e8rent des conflits.<\/p>\n\n\n\n

4. D\u00e9finir l’\u00e9tendue du contr\u00f4le de chaque manager<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 4 :<\/strong> fixer l’\u00e9tendue du contr\u00f4le<\/strong>, c’est-\u00e0-dire le nombre de collaborateurs rattach\u00e9s directement \u00e0 chaque manager. Une \u00e9tendue large exige plus d’autonomie des \u00e9quipes. Une \u00e9tendue r\u00e9duite multiplie les \u00e9chelons et ralentit les validations.<\/p>\n\n\n\n

5. Placer les postes de haut en bas<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 5 :<\/strong> construire le sch\u00e9ma en partant de la direction<\/strong>, puis les postes qui lui sont rattach\u00e9s, les managers de chaque d\u00e9partement et enfin les \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\nComment cr\u00e9er la structure organisationnelle d’une entreprise<\/strong><\/span>
Mod\u00e8les + 6 \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s <\/a><\/bzn-note>\n\n\n\n

6. V\u00e9rifier que l’organigramme couvre toute l’entreprise<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 6 :<\/strong> v\u00e9rifier que tous les services apparaissent<\/strong>, y compris les fonctions support, les sites secondaires et les postes vacants. Une vision compl\u00e8te aide aussi les RH \u00e0 rep\u00e9rer les possibilit\u00e9s de mobilit\u00e9 interne<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

7. Tester l’organigramme sur les d\u00e9cisions cl\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 7 :<\/strong> tester l’organigramme sur un cas r\u00e9el (arbitrage budg\u00e9taire, recrutement, r\u00e9organisation). S’il ne permet pas d’identifier qui d\u00e9cide et qui est impact\u00e9<\/strong>, il doit \u00eatre revu.<\/p>\n\n\n\nLogiciel de gestion des talents <\/span>+ 10 modules pour am\u00e9liorer la gestion de votre personnel.<\/a><\/bzn-link>\n\n\n\n

8. Concevoir un organigramme lisible et le tenir \u00e0 jour<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 8 :<\/strong> privil\u00e9gier une mise en page simple \u00e0 lire<\/strong>, surtout si les managers le consultent en ligne. Reli\u00e9 au SIRH, l’organigramme met \u00e0 jour automatiquement les responsables d’approbation<\/strong> : cong\u00e9s et absences, pr\u00e9sence quotidienne des \u00e9quipes, plans de formation.<\/p>\n\n\n\n

\"Te\u0301le\u0301charger<\/a><\/figure>\n\n\n\n

La migration est simple<\/strong> : l’outil d’import de Bizneo HR r\u00e9cup\u00e8re l’organigramme depuis Excel ou un autre logiciel RH<\/strong> et permet l’\u00e9dition en masse des informations des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Excel, Word ou logiciel RH : quel outil pour faire un organigramme ?<\/h2>\n\n\n\n

Le bon outil d\u00e9pend de la taille de l’effectif et de la fr\u00e9quence des changements<\/strong>. Un fichier suffit pour une petite \u00e9quipe stable, un logiciel s’impose d\u00e8s que les entr\u00e9es, d\u00e9parts et mobilit\u00e9s se multiplient.<\/p>\n\n\n\n

Crit\u00e8re<\/th>Excel, Word ou PowerPoint<\/th>Logiciel d’organigramme int\u00e9gr\u00e9 au SIRH<\/th><\/tr><\/thead>
Mise \u00e0 jour<\/strong><\/td>Manuelle, \u00e0 chaque changement<\/td>Automatique \u00e0 chaque entr\u00e9e, d\u00e9part ou mobilit\u00e9<\/td><\/tr>
Cr\u00e9ation<\/strong><\/td>SmartArt ou mod\u00e8le \u00e0 remplir<\/td>G\u00e9n\u00e9r\u00e9e \u00e0 partir des fiches salari\u00e9s<\/td><\/tr>
Droits d’acc\u00e8s<\/strong><\/td>Aucun, fichier partag\u00e9 tel quel<\/td>Autorisations selon la position dans l’organigramme<\/td><\/tr>
Circuits d’approbation<\/strong><\/td>\u00c0 g\u00e9rer \u00e0 part<\/td>Responsables d’approbation mis \u00e0 jour automatiquement<\/td><\/tr>
Protection des donn\u00e9es<\/strong><\/td>Pas de r\u00e8gles de confidentialit\u00e9<\/td>Acc\u00e8s contr\u00f4l\u00e9s selon le r\u00f4le<\/td><\/tr>
Co\u00fbt<\/strong><\/td>Gratuit<\/td>Abonnement<\/td><\/tr>
Adapt\u00e9 \u00e0<\/strong><\/td>Moins de 50 salari\u00e9s, structure stable<\/td>Plus de 50 salari\u00e9s, multi-sites, croissance<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Sur Word ou PowerPoint<\/strong>, l’outil SmartArt<\/strong> (Insertion, puis Hi\u00e9rarchie) produit un organigramme en quelques minutes. Il convient pour une pr\u00e9sentation ponctuelle, pas pour un document mis \u00e0 jour chaque mois.<\/p>\n\n\n\n

Moins de 50 salari\u00e9s : le mod\u00e8le d’organigramme Excel<\/h3>\n\n\n\n

Nos consultants ont cr\u00e9\u00e9 un mod\u00e8le d’organigramme Excel<\/strong> : il suffit d’y saisir la liste des salari\u00e9s<\/strong> pour obtenir un organigramme simplifi\u00e9 et facile \u00e0 partager.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Sa limite : il ne suit pas la croissance<\/strong>. Avec de nouveaux p\u00f4les et d\u00e9partements, la mise \u00e0 jour devient lourde et il faut souvent repartir de z\u00e9ro.<\/p>\n\n\n\n

Plus de 50 salari\u00e9s : un organigramme reli\u00e9 au SIRH<\/h3>\n\n\n\n

Le logiciel d’organigramme de Bizneo HR<\/strong><\/a> g\u00e8re des sous-branches illimit\u00e9es<\/strong> et attribue plusieurs responsables \u00e0 une m\u00eame organisation<\/strong>, ce qui permet de mod\u00e9liser une structure matricielle sans bricolage.<\/p>\n\n\n\n

\"Organigramme<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Quand un salari\u00e9 est promu, ses acc\u00e8s se mettent \u00e0 jour automatiquement<\/strong>. L’organigramme alimente aussi les rapports RH par organisation<\/strong> (effectif, masse salariale, turnover), chaque responsable ne voyant que ceux de son \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

\"logiciel<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Exemples d’organigrammes d’entreprise : Starbucks, Coca-Cola et Apple<\/h2>\n\n\n\n

L’organigramme de Starbucks : une structure matricielle<\/h3>\n\n\n\n

Starbucks<\/strong> exploitait pr\u00e8s de 41 000 \u00e9tablissements<\/strong> fin septembre 2025 (21 514 en propre et 19 476 sous licence), selon son rapport annuel. Son organisation est g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9crite comme matricielle<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Elle croise une division fonctionnelle<\/strong> (RH, marketing, finance, ventes), une division g\u00e9ographique<\/strong> (Am\u00e9rique du Nord et international) et une division par produit<\/strong> (boissons, alimentation, grande consommation). Un responsable marketing d\u00e9pend ainsi \u00e0 la fois de sa fonction et de sa zone<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

L’organigramme de Coca-Cola : une version publique<\/h3>\n\n\n\n

Coca-Cola ne publie que son \u00e9quipe dirigeante<\/strong> : le PDG, puis les responsables des grandes fonctions. C’est un organigramme externe<\/strong>, qui sugg\u00e8re une structure hi\u00e9rarchique sans d\u00e9tailler les liens entre services.<\/p>\n\n\n\n

La le\u00e7on pour les RH :<\/strong> distinguer l’organigramme interne, complet et nominatif, de la version diffus\u00e9e aux clients, partenaires ou candidats, limit\u00e9e aux postes de direction.<\/p>\n\n\n\nSIRH | Logiciel de gestion des talents<\/strong><\/span>
Quels sont les atouts d’un SIRH ?<\/a><\/bzn-info>\n\n\n\n

L’organigramme d’Apple : une structure fonctionnelle<\/h3>\n\n\n\n

Apple s’organise par fonctions<\/strong>, pas par produits. Selon Joel Podolny et Morten Hansen dans la Harvard Business Review (2020), Steve Jobs a fusionn\u00e9 en 1997 les d\u00e9partements des divisions en une seule organisation fonctionnelle<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Les vice-pr\u00e9sidents dirigent des fonctions (design, ing\u00e9nierie, logiciel, marketing) et le PDG est le seul point o\u00f9 elles se rejoignent<\/strong> pour un m\u00eame produit. Le mod\u00e8le \u00e9vite les doublons, au prix d’une forte coordination au sommet.<\/p>\n\n\n\n

Quel que soit le mod\u00e8le choisi, l’organigramme n’a de valeur que s’il reste juste. Le DRH qui le relie au SIRH<\/strong> consacre son temps aux arbitrages d’organisation, pas \u00e0 redessiner des cases apr\u00e8s chaque d\u00e9part.<\/p>\n\n\n\n

\"logiciel<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Questions fr\u00e9quentes sur l’organigramme d’entreprise<\/h2>\n\n\n